みなさんこんにちは！小橋博士です。

先日伺った会社は従業員の多くの方が改善意識も高く素晴らしい状態でした。
聞くところによると、まだ改善の意識がなかった15年前はそこらじゅうが埃だらけ、散らかり放題だったそうです。
そんな状態から、どのように改善意識を隅々までいきわたらせたのでしょうか？

転機は「5S」

転機が訪れたのは15年前、コンサルさんと一緒に「5S」に取り組み始めたことだそうです。
出来そうなことから取り組む、次の課題を見つけてはまたチャレンジ、この継続を地道に続けて3年・・・。ここまで時間をかけていわゆる5Sで行うことはほぼやりつくしたそうです。
3年を長いとみるか、短いとみるか・・・多くの方は短いとお感じでしょうか？私も短いと感じます。
この辺りはまじめな方が多い地域性と社長の強い意志のたまものかもしれませんね。

次のステップ「ISO」

思いつくようなことをやりつくした会社は、次のステップとしてISO9001に取り組んだそうです。
でも、ここの会社のすごいところは、ISO9001を始めても改善＝「5S」で貫き通したことです。
どこかでISOと言葉が変わりそうなものですが、実直に改善＝5Sで取り組まれていました。

システムがどうのとややもすると難しい言葉が出てくるISOより、慣れ親しんだ5Sを使い続けた点もよかったようです。
5S＝問題点の分析・プランの立案・足りないものの手当（教育などです）・実行・報告、と身についているのでしょう。
力量の特定と教育などプロセスから遊離しがちな組織が多い中で、その会社はPDCAがきちんと有効に機能していました。

自分たちの慣れ親しんだ言葉で、ISOの要求事項をこなすことの大切さを改めて実感させられました。

ステップアップしても、むりやり何か似合わせず、自分たちのやり方の延長線で実行することはやはり有効なようです。

改善は出来ることから！

言葉を無理に変えたりしないなど、身の丈にあったことをする、というのは、言葉を変えると「改善は出来ることから」と言えるでしょう。
出来ることを地道に続けることで、現場が自分たちで考えて改善し、きちんとトップに報告もできるようになる、そんなことを改めて教えて頂きました。

みなさんも、一足飛びにいろいろやるだけでなく、5Sからコツコツ改善を進めてみてはいかがでしょうか？
興味のある方は是非ご連絡ください。

以上、小橋博士でした！

こんにちは！小橋博士です。

ＨＡＣＣＰ構築で受託製造に挑戦してみたい方がいたら是非ご相談ください。

もはや単にHACCP取得しました！やISO9001取得しました！では他社との差別化は十分に行えません。
また、導入当初は新しい取り組みに従業員も協力的ですが、次第に「HACCPとかは面倒なだけで生産の邪魔」という声が広がりやすいです。
結果的に認証はとったものの、実態は不適合状態（厳しく言うと認証を受けられない状態）になる企業が非常に多いです。

このような事態を簡単かつ1か月で1時間程度の作業で避ける方法をご紹介いたします。
お問い合わせは こちらから。
ご相談は無料です。訪問してのコンサルティングについてもミラサポをご利用いただければ費用負担はございません。
お気軽にお問い合わせください。

折角挑戦したHACCPやISO9001ですので、是非更なる売上と従業員の士気向上に役立ててください！

以上、小橋博士でした。

皆さんこんにちは！小橋博士です。

先日のガイアの夜明けで、老舗のご子息が結婚相手を探すことに苦労している姿が報道されました。寡黙なご子息に厳格そうなご当主でした。報道された会社様の実態は当然分かりませんが、これまでの経験から暗黙のルールが多く、慣れるまでに苦労することが感じられました。特に実家が家族経営のご子息の場合、同様に家族だから分かる機微＝ルールが存在することを強く感じて警戒するのではないでしょうか？

そこでご紹介するのはISO9001です（Tｖショッピング風）。ISO9001はそもそも一般従業員の働きやすさにも貢献するものです（ここでは適正運用が出来ていることが前提です、加点目的などで業務改善と結びついていない運用では「当然」このような効果は期待しにくいです）。改めてなぜ働きやすさに貢献するのか考えてみましょう。

仕事のやり方とその評価が明確に！

ISO9001の適性構築では以下のことが求められます。
・会社の全ての業務について、やり方とその評価を明確にする
・会社の全ての業務について、必要な教育を明確にし、実行する
・社長の考えを、全従業員に正しく伝えること
・従業員は社長の考えに基づいて行動したことを示すこと

つまり、暗黙のルールを全て分かりやすく示すこと、何をしたら褒められて、何をしたら怒られるのか、一人前になるためのステップも含めて明確にすることなどが求められます。

特に、配偶者としての仕事は非常に特殊です。このため、誰にどのように習ったらいいのか、更には教えてもらえるのか？といった不安をこれまでも多く耳にしてきました。前述の通り、ISO9001は会社の中の全ての業務と必要な教育を明確にします。不安の対象となっている配偶者としての仕事も例外ではありません。

これは嫁（婿）入りを考えている人の不安を解消することになると思いませんか？また、口先だけでなく、具体的に自分たちを分かってもらうための取組み（＝ISO9001の導入）を行っていること自体も不安の解消に貢献してくれるはずです。

事前に不安要素を払しょくしておくことで、お相手探しもスムーズに行くことが期待できます。後継者様のお見合いをお考えの企業様で、より安心してお相手をお迎えしたい方は、是非ISO9001の導入をご検討
頂ければと思います。

導入に際してのご不安等ございましたら是非お気軽にお問い合わせください。
お問い合わせはこちらから！

以上、小橋博士でした。

皆さんこんにちは！小橋博士です。

ISO9001のご紹介・ご相談を受けるようになって初めて気づいたISO9001の使い方があります。それは、事業承継をスムーズに行うために新規にISO9001を導入するという使い方です。実際に導入された方のお話しも伺う機会がありましたが、概ね導入してよかった、事業継承がスムーズになったという感想をお持ちでした。では、なぜそうなのか、理由をご紹介していきます。

そもそもISO9001とは何か？

理由のご紹介の前に、ISO9001とは何か？を簡単にご説明します。簡単に言うと、仕事の流れを明確にして商品などの品質を高めましょう、というものです。これを聞いて「いいね！是非わが社にも導入しよう！」とおっしゃる方は非常にまれです。というのも、仕事の流れが明確でなかったら会社はなりたたないからです。出来ていて当然、そう感じる方が大半なのです。

では、なぜ取得する企業が多いかというと、以下の理由が大半です。
・取引先からの取得要求
・入札での加点

しかし、やっていて当然のことが全て出来ているか？というと必ずしもそうではありません。誰かが気を効かせて処理してくれているだけで、会社のルール（ここでいうルールは社則ではありません、業務手順等です）としては漏れがあることもあります。そのような漏れをなくすこと、会社の業界標準に満たない部分を明確にすること、などもISO9001がもたらすメリットです（あまり指摘されませんけどね・・・）。

事業承継の問題点

事業承継の時の問題点のひとつとして、会社の仕事が把握しきれない、ということがあるようです。大抵は家業ですので、大体はお分かりです。ですが、細かく詰めていくと不明な点が出てくるようです。

この、細かく詰めていくと不明・・・というのは前項で説明したISO9001の効能
・仕事の流れを明確にする
・ルールの不備を明確にする
の2点で解決することが可能です。更に
・業界標準に満たない部分
が明確になることで、会社の改善目標まで見えてくることになります。

ISO9001を構築、身に付けることで、漏れなく事業を把握できるだけでなく、新社長として改善のビジョンまで持てることは非常に大きな効能と言えるのではないでしょうか？

以上の理由から、事業継承にISO9001を利用された方々の評価が概ね好評であるのだろうと思います。費用もスケジュールも明確になりやすいので、ご興味のある方は是非ご連絡いただければと思います。どのように組んでいくのかなど、可能な範囲でご相談に乗れますので。

以上、小橋博士でした！

こんにちは！小橋博士です。

品質管理の方とお話ししているとしばしば「○○さんがちゃんとしてくれない」という嘆きをよく聞きます。確かにどこの職場にも意識の低い方はいらっしゃいますよね。以前、指示をこなしてくれないケースをまとめた記事をアップしました（従業員はさぼってる？～その１～、従業員はさぼってる？～その2～）が、今回は仕事ぶり自体がいまいちな方とどう向き合えるのか、事例を参考にまとめていきたいと思います。

今回の記事は以下の方にお勧めです。
・同僚や部下の働きぶりに不満を感じている方
・リストラ対象を見極めたい方

意識を改善させたい方は「授業員のニーズを分析してみましょう」をご参照ください。

公平性の確保が最重要

特定の人の働きぶりを評価するにあたって、公平・適正に評価出来ているか？というのは非常に重要です。一度冷静になって、以下をチェックしてみてください。

1. 代わりを採用するとして、何人中何人がその人以上に仕事をこなせるか？？
2. 仕事をこなす上で、大切にするべきことを共有・確認しあえているか？
3. ミスについて、2度目を防ぐ方法を共有・合意が取れているか？
4. ダメと結論付ける客観的な証拠やデータが存在するか？
5. 上記の結果について、意識の低い人と冷静に話し合いをしたことがあるか

このお話をすると「なんでそこまで？ダメな奴はダメじゃん？」という方が大半です。しかし、ここまでしないと非常に重大な悪影響が発生します。それは「新人が定着しない」という緩やかな死の道です。

創業年数≒平均勤続年数を避けるために

これまで見てきた工場の中には小見出しのように、創業年数が従業員の平均勤続年数に近いところが無視できない数ありました。そういう工場の共通の特徴として

1. 私たちの平均に達していない
2. 見て倣え
3. ミスするのは気合が足りない
4. みんながダメと言ってるからあの人はダメ
5. ダメな人は無視

相手が新人であってもこのような評価基準で動いています。新人であれば平均に達している確率は非常に低いので、このような評価基準では居辛さに耐えきれなくなってすぐにやめてしまいます。そしてますます古参の結束が強くなって新人が定着できない職場になっていきます。

このブログをご覧になっている方は、このような事態はよろしくないと感じられている方ばかりだと思います。是非、評価基準は先にあげたリストを参考にしてみてください。古参であってもなれ合っている部分があぶりだされるので、若干の軋轢は生じますが、結果的に風通しがよくなって生産性向上＆新人定着率の向上が図れます。

記録と同意・承認を取ろう！

上記の評価基準だけでは人は動きません。きちんと記録を取りましょう。特に人為的なミスについては、何をミスしてどんな被害が出たのか、本人の同意と承認のサインとともに記録していくことが重要です。

もし人事部が機能している会社であれば、始末報告書という形で記録を取ることが最善です。ただし、この際にも決めつけない、サインを強要しないことが重要です。「周りの連中はお前が居眠りしながら作業してたと言っていた！寝てたんだろ！？」などと迫ってサインさせることのないようにしましょう。

このような観点から、原因については本人に書かせることが最善です。刑事ドラマで「自白の強要」が証拠にならないことに似ていますね！

意識の低い人にはどうしたらいいの？

ここまでで、やるべきことはやってもらえるようになるはずです。それでもあの人はおかしいと感じる場合は、おかしいことをしないように新しいルールを作っていきましょう。

意識が低い、というのは他人の心の持ちようですので、それを変えることは非常に難しいです。某CMの様に、「やる気スイッチ」があればいいのですが、多くの方が感じているように、そんな便利なものはありません。大手企業ですら、モチベーションアップの取組みを未だに続けているということは、万能な解決策がないことを強く示唆しています。

お互い折り合いが付けられる落としどころをルール化＆見える化し、公平に評価していくことで、意識の低い人でもやるべきことはやってくれるように変わります。

加えて、意識が低いというより、抑圧されていていうに言えない、やるにやれない、という方もいます。ルールを公平明確にしていくことで、そのような抑圧が外れて積極的に変わる方もいらっしゃいます。
この人はこうだ！と決めつけず、きちんと公平なルール・客観的な証拠に基づく評価が重要ですね！

また、このような動きは「本当にダメな人」を居づらくさせます。そうなると代わりの方が来ることになるのですが、その方々の定着にも公平なルール作り等は大きく貢献してくれます。

今日は長くなりましたが以上です！
明るく活気のある職場にしていきたいですよね！お互い頑張りましょう！
小橋博士でした！

こんにちは！小橋博士です。

世間では、人手不足であるにも関わらず、残業削減まで提唱されて、やらなければならない作業が出来ない状況が多いようです。特に、品質管理部門は作業が決められていて手を抜けばそのままリスクになります。さて、その解決の糸口はどこにあるのでしょうか？

作業量を減らせばいい

そう、答えは単純です。人でも時間も足りないなら、作業量を減らせばいいだけです。これまでも、作業量を減らしながら、逆に品質を上げた事例を記載してきました。本当に驚くべきことですが、以下のチェックで作業が減らなかった会社はありませんでした。

・記録用紙に無駄はないか？
・品質向上に寄与しない検査項目はないか？
・作業標準は分かりやすいか？
・全ての作業標準について、標準外が発生したときの報告先は明確か？
・一つの検査で高すぎる信頼性を期待していないか？
・何かあったときに怒って済ませていないか？
・始末報告書が適正に運用されているか？

ささいなことでも作業を減らす、戸惑いを減らす、トラブルに向き合う、期待しすぎない、こんな感じで言い換えることもできます！

製造部門の作業を減らし、作業性は向上させ、検査に割く時間を作りましょう。
記録類の正確性も向上します。一つの検査に高い信頼性を求めない（検査の組合せで信頼性を確保する）という方法で、より多くの方に品質管理に携わっていただけるようにもなります。

詳細はこれまでの他の記事を参考にしていただくか、お問い合わせください。
これまでこのチェックに基づいて改善を行った会社様の労働時間は1割程度削減されています。
是非、御社でもご活用ください。

以上、小橋博士でした！

みなさん、こんにちは！小橋博士です！

今日は機能しないPDCAはもう古い！と謳っているOODAループ方式の管理と私たちＦＱＭサポートが提唱しているグレーゾーン管理の共通点と、本質的な違いをお伝えしたいと思います。まだまだ世の中はPDCAが主流で、OODAの解釈には私の個人的な見解が多分に含まれていることをご了承の上、お読みいただければ幸いです。

OODAループとは？

PDCA方式の管理・改善は、多くの場合CAが破たんしていてサイクルが形成されません。そこでより進んだ状況対応理論としてOODAループが提唱・採用されはじめています。

OODAループとは、監視（Observe）- 情勢判断（Orient）- 意思決定（Decide）- 行動（Act）のサイクルをぐるぐるループさせて状況に対応していくことをさします。

PDCAサイクルもOODAループも結局は変化（問題）に対応するための行動を端的に表しただけなので、違いがほとんどないように感じるかもしれませんね。でも、注目している段階が異なっていることにお気づき頂けるでしょうか？

先ほど述べたとおり、PDCAサイクルは多くの場合CAの段階が破たんします。OODAループは、CAがどのように行われる（べき）か、分析したものになっています。つまり、破たんしやすいところに着目してしっかり行動しよう、もしくは行動できるようにしようということです。

OODAループとグレーゾーン管理の共通点と違い

グレーゾーン管理はPDCAサイクルを機能させるために開発されました。ポイントは

１）報告に対するペナルティをなくし、迅速に異常発生予兆の報告が行われる
２）出荷に影響がない段階での報告のため、改善実現までの時間的余地が取られている

の2点です。これによって、Cで詰まることがなく、Aを検討する余地も十分にとることが出来ます。OODAループはPDCAのCを早めることでAを迅速に実現することの重要性を唱えているので、グレーゾーン管理の２と１の半分程度までしか含みません。

今後OODAループが導入されていったとしても、日本の企業風土ではDAでつまることは目に見えています。その理由はPDCAが破たんしている理由と同じです。怒られる、非難される段階でしか、Dが行われないからです。

今後はますます、グレーゾーン管理が目指す「心理的な報告のしやすさ」に注目が集まることでしょう。まだまだ世の中に広まり始めた段階のOODAループの先を行く課題解決法、「グレーゾーン管理」を御社でも導入してみませんか？

詳しく話を聞きたい、質問をしたいという方はメールいただくか、ミラサポの中小企業支援の一環である専門家派遣をご利用ください。小橋信行で検索して指名頂ければ、御社に金銭的な負担をかけることなく2時間程度のレクチャーを実施可能です。

以上、小橋博士でした！

みなさん、こんにちは！小橋博士です。

今日の関東地方は雨で冷えますね。これが過ぎればもうすぐ春！
さて、今日は改善の基本についての復習です。

改善を行うときに必ず向き合うのは「うまくいかなかったケースの分析」です。ですが、ここで発生するのは「お前はちゃんとやっているのか！」という個人攻撃です。果たして怒ることは改善につながるでしょうか？

個人攻撃はやめよう

そもそも、個人攻撃は組織批判ということにお気づきでしょうか？きつい表現をすれば、あなたが怒る＝対象に多かれ少なかれ無能なレッテルを貼る＝無能を採用したのは誰？＝無能を採用した無能は誰？・・・この連鎖の先には創業者があり、創業者の作ったシステム＝会社組織があります。

もちろん、軽度の指摘であれば社会常識やモラルで組織批判には至りません。ですが、業務改善のはずが個人攻撃大会になっている会社の従業員は、陰で組織批判を繰り返します。

以前の記事「簡単なはずのことでトラブルが絶えない」や、「従業員はさぼってる？～その１～」、「従業員はさぼってる？～その2～」でもまとめたように、怒ってもなんの解決にもなりません。叱責によって個人の生産性が上がることは非常にまれですし、組織としての改善点もほぼありません。やる気の喪失や従業員の体制批判の風潮を醸すなど、基本的に会社にとってマイナスなことが目立ちます。

本日配信された日経情報ストラテジー副編集長　川又 英紀氏のメールマガジンでも同様の主旨の記事が配信されました。やはり、改善に向き合っていると同じ着眼点・価値観になるのだと非常に勇気づけられました。

誰でも同じ品質を目指すには？

会社として有効な対策は、誰でも同じ品質で作業できる環境づくりです。「誰でも」とは、個人の能力によらないことを意味しています。ここで重要なのは、ミスがあった際に、「どういう教育・表示があればできたのか？」という発想です。

改善を指揮するリーダーがこの意識をもてるかどうかで、改善活動の成否が決まります。私の経験上、このような意識でインタビューと改善を繰り返していくと、自然と従業員側から改善の提案が出るようになります。

同じ働くなら、誰だってミスはしたくありません。同じ負担であれば、誰か＝お客様が少しでも喜んでくれた方が気分がいいからです。

リーダーにはリーダーの責務があります。そしてリーダーも人間という感情をもつ生き物です。なので、時にはつい怒ってしまうときもあると思います。そんな時には、原因分析だけでなく、ミスを減らすための教育・表示などの提案を出来る人材をサポートに付けてください。

なかなかそういう人材が見当たらない・・・とお困りの会社も多いと思います。実際、社内人材では業務の一部に改善が割り当てられるケースが多く、どうしても冷静に分析と対策を行える余裕が少なくなる傾向があります。

そのような場合は、是非、外部コンサルに依頼することも検討してみてください。FQMサポートでは、長年の経験から、ミスの原因のヒアリングとミス減少のための教育・表示作成案のご提案など、業務改善のサポートサービスを提供しております。なかなか業務改善が進まない、というご担当者様、是非一度お問い合わせください。

皆さんこんにちは！小橋博士です！

東京は桜の開花宣言もされたようで、本当にもうすぐ新人がやってくる季節ですね！

先日は比較的簡単な作業の繰り返しになる工場や機器の取り扱いを想定して「新人教育と改善活動」の記事をアップしました。しかし、一般事務職の中にはどうしても身近な表示だけでは手順が説明しきれず、分厚いマニュアルが必要なところもあると思います。

ですが、分厚いマニュアル、有効利用されているケースはまれです。その理由は、たった一つの非常に簡単なポイントが抜け落ちていることがほとんどだからです。果たしてそのポイントとはどんなものなのでしょうか？

この記事ではマニュアルに欠落がある、未完成である、というケースは想定していません。労力をしっかりかけてマニュアルを整備しているのに使われない、という状況の改善策を示しています。

検索されることを意識していない

マニュアルの作成者は、誰かに引き継ぐことだけを意識して作ることが多いです。このときに働いている意識は、「これとあれとそれと・・・覚えて欲しいことちゃんとリストアップしなければ」という感じです。結果的に、引継ぎ時に丸暗記を要求するような形式になっており、一つのタイトルに膨大な量の文章がだらだらと書いてあるケースがほとんどです。

そして、仮に索引があったとしても、非常に特殊な単語のみで作られていて、業務に十分な理解のない人が探せる状態でないことも多いです。

結果的に、たった数分の作業手順を知るために、分厚いマニュアルをぺらぺらとなん十分も探すことになります。これでは非常に非効率で、マニュアルが一切使用されなくなる原因になっているのです。

索引を改善しよう！

マニュアルが使われない環境では、結局上司等が直接教えることになります。その際は是非、質問してきた単語をキーワードとして、マニュアルの索引に付け加えてください。

また、マニュアルの中身も一緒に確認して、分かりやすい＆使いやすいものに文章を改善しましょう。

とにかく目的の情報が素早く得られるように意識することが必要です。マニュアルの中にあるから探せ、というのは改善の機会を失っていて非常にもったいないですよ！

出来るようになっている、から、やりやすいように変更を加えていく、という風に意識を変えるだけで、マニュアルだけでなく、様々な業務の改善につながっていきます。働きやすい職場の実現に向けて頑張っていきましょう！

以上、小橋博士でした。

みなさん、こんにちは！小橋博士です。

春といえば、新人さんを迎える季節でもあります。新卒採用をしていない会社でも、様々な都合で入社する方が多い季節ですよね。

今日のポイントは
・新人からの質問発生＝手順表整備不足の手掛かり！
・指を指し示すだけで、見てパット分かる手順表の整備をしよう！
という2点です。

以下本題

新人教育をしていると必ずと言って「どうやるのですか？」と尋ねられます。みなさんは、その質問に「指差しだけ」で答えられますか？答えられる人でも、分厚いマニュアルを指さしちゃうのはだめです。さて、どうしてでしょうか？

指差しでの回答率＝使える手順表整備率

会社固有のルール・業務などは会社に入ってからでないと分かりません。必然的に「どうやるのですか？」の質問の割合は高くなります。

このような会社固有といっていいモノゴトに対して、パッと見れてすぐに理解できる（思い出せる）資料が近くにあるかどうかは非常に重要です。

にもかかわらず、高学歴者が多い企業では分厚くどこかにしまいこんであるマニュアルで対応しようとしていることが多いです。工場では「習うより慣れろ」という状態で、そもそもマニュアルがないことが多いです。

経験上お分かりいただけると思いますが、どちらも、従業員が実際に使う手順表があるとは言えません。実際に使われるためには必要な時にすぐに見れて、しかも直感的に分かることが必要だからです。

つまり、新人の質問に対して指差ししながら「ここみて～」とすぐに答えられる工程だけが、使える手順表が整備されていると言えます。

さて、御社の使える手順表整備率はいかほどでしょうか？

できるだけ写真・図を多用しよう！

長い手順のものほど、文字で済ませがちですよね。ですが、文字ばかりだとなかなか読む気になりません。ぱっと見て分かりそうと思ってもらえるように、写真・図を多用した手順表がベターです。

以上をヒントに、少しでも会社の生産性をあげていってください！

小橋博士でした！